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시대적 요구를 이상적으로 충족시킬 수 있는 것이 복음주의다.
기독교의 미래는 복음주의 운동에 달려 있다.

[ 기독교 신학의 흐름을 일목요연하게 파악하고자 하는 크리스천을 위한 지침서 ]

이 책은 종교개혁, 청교도운동, 경건주의운동, 웨슬리 신학 등의 핵심 사상을 정리하고 근본주의, 자유주의, 신정통주의, 성결운동 등 현대 기독교의 다양한 경향들을 진단함으로써 복음주의의 정체성 확립을 위한 방법론은 물론, 위기 돌파를 위한 신학적 지혜를 제시하고 있다.

그리스도의 참된 복음에서 멀어져가고 있는 현대 복음주의의 철저한 각성과 개혁을 촉구하는 저자의 메시지는 기독교의 미래를 걱정하는 많은 이들에게 신학적으로 굳건한 기반과 동력을 제공할 것이다. 또한 종교개혁 이후 기독교 신학의 변천사를 한눈에 훑어보고자 하는 이들에게도 큰 도움을 줄 것이다.

위기의 시대, 이기는 경영의 답은 현장형 리더에게 있다!
》살아있는 경영 이야기에 해답이 있다

글로벌 금융위기의 여파로 비상경영체제에 들어가는 기업이 늘고 있다. 긴축재정이다 구조조정이다 저마다 다양한 방법으로 위기탈출을 위한 몸부림을 친다. 몸부림에는 대기업, 중소기업이 따로 없다. 모두들 죽겠다고 하는 지금, 이 절망의 구렁텅이에서 빠져나올 수 있는 탁월한 해답은 없는 것일까?
한 때 폐쇄 일보 직전까지 갔다가 지금은 경영혁신의 모범사례로 꼽히는 중앙대학교 용산병원에서 그 방법을 찾을 수 있다. 재단에서는 곧 없어질 병원이라 투자를 꺼려하고 병원 직원들조차도 회생이 어렵다고 포기한 병원에 부임한 한 병원장의 살아 있는 경영 이야기가 이 책에 담겨 있다. 평생 의사로만 살아와 경영에 문외한이었던 그가 죽어가던 병원을 어떻게 생기 있고 살맛나는 일터로 바꾸었는지 보여주는 생생한 현장의 사례들이 담겨 있다. 그가 직원들과 소통하며 겪은 ‘에피소드’들은 어떤 경영 교과서에서도 얻을 수 없는 살아있는 경영 표본서다.
위기를 극복하는 비법은 거창한 경영 원칙이나 전략이 아니다. 이미 잘 알고 있지만 너무나 작고 기본적인 것이라서 거들떠보지 않는 곳에 실마리가 있다. 저자는 “0.1%의 변화만이라도 꾸준히 이뤄 낸다면 혁신은 가능하다”고 말한다. 점차 악화되어 가는 경제상황 가운데서도 자신의 회사를 업그레이드시키기 위해 악전고투하는 이가 있다면 책을 통해 저자가 말하는 이 0.1% 변화의 힘에 주목해보자.

편견과 가식 없이 현장을 보면 해결되지 않는 문제는 없다!
》어린아이처럼 현장을 보았기에 가능한 변화

대형 병원에 한번이라도 가 본 사람들은 안다. 대형 병원이 얼마나 친절을 기대하기 어려운 곳인지를. 더 많은 돈을 내고 응급실로 가기 전에는, 아무리 고통스러워도 긴 진료 대기 시간을 견뎌야 하고 환자의 편의를 봐 주기보다는 환자인 내가 병원의 원칙과 스케줄을 지켜야 한다. 소비자 위주의 서비스가 아닌 철저하게 공급자 위주의 서비스가 이뤄진다.
하지만 저자는 병원의 이런 모습이 근본적으로 잘못되었다 생각했다. 그래서 병원 곳곳을 발로 뛰어 다니며 모든 시스템을 환자 중심, 고객 중심으로 바꾸기 시작했다.
첫 번째가 병원의 담 허물기. 병원은 지역 주민들이 편하게 이용해야 하는 곳임에도 불구하고 높다란 담벼락과 위압감 느껴지는 경비 초소로 인해 접근이 더욱 어려웠다. 그래서 담벼락을 허물어 넓어진 병원 앞뜰을 주민들과 공유했다.
이름도 외우기 어려운 각 진료동의 이름을 친근한 이름으로 바꿨다. 그동안 병원에 형식적으로만 있었던 ‘고객의 소리함’도 적극 활용하기 시작했다. 소리함을 통해 접수된 불편 사항은 그때그때 바로 시정했다. 병원의 외관을 고치느라 소음이 많은 날에는 입원 환자들에게 양해를 구하며 사과를 한 알씩 선물했다. 또한 치료를 마친 고객을 근처 역이나 버스 정류장까지 병원차로 편하게 모셔다 주는 서비스, 몸이 불편한 고객들의 문서 업무나 심지어 맡겨 놓은 세탁물까지 대신 찾아다 주는 ‘대신맨’ 서비스, 병원 화장실에서 머리를 감는 보호자와 환자를 위해 드라이기 설치하기, 소아 환자와 나이가 많은 환자들을 위해 간식을 준비해서 제공하는 등 그야말로 병원의 개과천선이었다.
작은 변화가 큰 차이를 만들어냈다. 하루 종일 병원에서 지루한 시간을 보내거나 몸이 불편해 자유롭지 못한 환자들에게 이런 작은 변화는 큰 차이로 느껴졌다. 모두 고객을 향한 작은 배려로 시작한 것들이었다.
큰돈이 드는 것도 아니었지만 그동안 병원은 이것을 왜 못했을까? 0.1%의 변화를 위해 저자가 바꾼 것은 담벼락이나 고객의 소리함이 아니었다. 그것을 실행할 직원들의 낡고 타성에 젖은 마음이었다. 저자보다 병원에 더 오래 있었지만 고객의 불편 사항을 그동안 고치지 못한 것은 타성에 젖은 눈으로 환자와 일터를 보았기 때문이다. 하지만 어린아이처럼 순수한 눈으로 바꿔보면,  분히 변화할 수 있는 방법을 찾을 수 있다는 것을 저자의 이야기를 통해 알게 된다.

리더 혼자 발 벗고 나선다고 조직이 변하는 것이 아니다!
》직원을 존중하면 변화는 스스로 온다

시간이 흐르면서 변화는 직원들에게도 일어나기 시작했다. 그와 함께 일하는 직원들 모두가 조직의 변화를 위해 마음을 다해 일하게 된 것이다. 어떻게 된 것일까?
저자는 권위주의적 리더와는 100% 달랐다. 700명 직원들의 생일을 일일이 챙겨 조그마한 선물과 직접 쓴 카드를 전달하고, 병원에 좋은 일이 있을 때는 직원들과 브라보콘 한 개로 함께 즐거워했다. 간호사들 모임에는 병원장이라고 무게 잡지 않고 간호사들의 이름을 외워 갔다. 모임에서는 평상시 갈고 닦은 댄스스포츠로 간호사들을 즐겁게 했다. 이뿐 아니다. 연말 행사 때에는 미화반 직원부터 병원의 온 교직원이 함께 골드클래스에서 영화를 보기로 했는데 자리 배치부터가 여느 조직과는 달랐다. 직책이 높은 병원 임원들은 목이 꺾이는 앞자리를 주고 보이지 않는 곳에서 수고한 미화반 직원들에게는 제일 좋은 자리를 주는 식이다. 이런 리더를 누가 따르지 않을 수 있을까? 변화의 힘은 바로 여기에 있었다. 가장 멀리 있는 직원들도 따뜻하게 챙기는 그이기에 직원들은 너나없이 그가 하는 일들에 든든한 지원군이 되었다. 어떤 일에 있어서는 그가 보지 못하는 부분까지 발견해서 스스로 변화의 동력이 되어 준 것이다.
책을 통해 독자들은 볼 수 있을 것이다. 때로 효율적이고 합리적인 경영 원칙보다 고객을 향한 진심과 가식 없고 편견 없는 현장 경영이 얼마나 많은 것들을 수월하게, 부드럽게 변화시킬 수 있는지를.

✚ 지은이 소개

》민병국 
現중앙대학교 의과대학 교수로 재직 중인 민병국 교수는 2005년부터 2010년까지 중앙대학교 용산병원장으로 근무했다. 그가 병원장으로 근무하던 시절, 실로 병원에는 하루하루 그로 인한 스캔들이 끊이지 않았다. 그가 6년 동안이나 병원장으로 근무할지 알 수 없던 4년 임기 마지막에 그의 아내는 이런 그의 시절을 두고 ‘1500일의 스캔들’이라 말했다.
책을 통해 작은 것도 그냥 지나치지 않고, 들으려 해야 들리고 보려고 해야 보이는 고객의 작은 목소리, 작은 필요에도 하나하나 응답하며 끝까지 쉬지 않고 변화를 추구했기에 날마다 새로운 일들을 벌이고, 낡은 것들을 쇄신한 그의 열정과 추진력, 고객과 함께 일하는 동료들에게 대한 변함없이 성실한 사랑을 볼 수 있을 것이다.

✚ 추천사 

저자는 세련되고 감수성이 풍부하여 평소에도 인간적 매력이 넘치시는 사람이다. 오랫동안 중앙대학교 용산병원장으로 병원경영에 매진했을 때에도 외형성장 보다는 작은 것 하나하나를 소중하게 여기고 내실을 다지는 살림살이로 유명했다. 병원 최고경영자임에도 언제나 낮은 자세로 소통하고 배려하는 서번트 리더Servant Leader의 귀감이 된 이기도 하다. 이 책은 그런 저자의 병원경영의 알뜰한 경험이 묻어나는 그래서 어떠한 경영이론서보다도 더 가슴에 와 닿는 내용으로 가득 차 있다. 저자의 인생과 병원경영 경험을 아기자기하게 풀어낸 이 책은 기업을 경영하는 내게도 공감되고 마음에 새길 부분이 많았다. 가볍게 집어 들었다가 크게 느끼고 배우는 것이 많은 만큼 독자제위의 필독을 적극 권하는 바이다. (삼진제약주식회사 대표이사 사장 이성우)

나는 지난 6년간 저자와 함께 일하면 정말 끊임없이 쏟아져 나오는 아이디어들을 함께 보았고 때로 불가능해 보이고 현실적이지 않던 아이디어가 어떻게 창의적으로 경영 현장에 적용되는지 배웠다. 성장에 대한 의지 없이 꿈 없이 직장 생활 하던 우리들에게 저자는 긍정적인 마인드를 심어 주었고 누가 시켜서가 아닌 모든 교직원들이 자발적으로 움직이고 변화를 추구하게 만들었다. 직장이 무미건조하거나 자신이 하는 일이 재미없다고 느끼고, 조직이나 기업의 변화를 위해 자신이 할 수 있는 게 하나도 없다고 생각하는 이가 있다면 우리의 이 6년간의 변화 이야기를 읽어 보길 바란다. 누구도 관심 갖지 않던 작은 일이 우리의 삶을, 현장을 어떻게 변화 시키는지 볼 수 있을 것이다. (중앙대학교 병원 역량개발팀장 이소연)

병원장은 경륜 있고 덕망 높은 교수들이 하는 명예직으로 생각되었기에 병원장이 하는 경영은 아마추어 수준이었으며 경영전문가들은‘병원장은 있어도 경영자는 없다’고까지 했다. 하지만 책에서 저자는 이러한 경영 현장의 문제점을 파악하고 이를 해결하기 위해 다양한 이들의 의견을 구하고 결국 문제를 해결하고 마는 참리더의 모습을 보여준다. 이런 리더가 바꾼 것이 단순히 경영 현장이 아니라 그와 함께 한 직원들 스스로를 어떻게 변화 시켰는지 책을 통해 알 수 있다. 목표를 달성하기 위해 자신을 낮출 줄 알며, 고객은 물론 직원들에게도 CEO의 따뜻한 마음을 구석구석 배려할 줄 아는 경영을 배우고 싶은 이들에게 일독을 권하는 바이다. (관동의대 명지병원장 김세철)

이 책을 통해 독자들은 병원과 같은 비영리기관에 경영 원리가 어떻게 적용되어 큰 성과를 거둘 수 있는지에 대하여 다양한 사례를 통해 이해할 수 있게 된다. 병원을 찾는 사람들의 불만을 어떻게 파악하고 이에 신속하고 적절하게 대응하여 고객의 마음을 사로잡을 수 있었던가 하는 것을 저자의 현장 경험을 통하여 생생하게 전달하고 있다. 또한 경영자로서 조직 구성원을 어떻게 동기부여 시켜 하나의 목표를 향하여 끌고 갈 수 있었던지 하는 것을 보여주고 있다. 무엇보다도 한 경영자의 헌신적인 노력을 통하여 지역 주민들이 어떻게 높은 품질의 의료 서비스를 제공 받을 수 있는지 예시하고 있다. 이 책에서 보는 바와 같이 고객 감동적 서비스는 꼭 막대한 비용을 투자하지 않더라도 고객의 작은 요구를 소중하게 생각하는 마음으로 하나하나 반응해 나가면 이것이 축적되어 결국에는 고객이 찾고 더 사랑하는 기업 그리고 의료기관이 될 수 있다는 것을 보여주고 있다. (서울대학교 경영학과 교수 김재일)

✚ 본문 중에서

그렇게 우리의 변화는 작은 것에서부터 시작되었다. 실제로 내가 다른 곳에서 서비스를 받아보아도 나를 화나게 만드는 일은 아주 사소한 실수들이었다. 고객을 존중하지 않는 직원의 태도라든가, 불결한 화장실, 정성이 깃들지 않은 음식 등 아주 사소한 것이지만 불쾌하기 그지없었다. 그건 누구라도 마찬가지일 것이다. 그래서 나는 아주 쫀쫀하게 디테일한 것부터 바로잡았다. 더러워진 침대 시트를 수시로 교체하는 일, 고객의 주차를 대신 해주는 일, 환자들을 잠 못 이루게 하는 모기들을 소탕하는 일, 비 오는 날 고객에게 우산을 빌려주는 일 등 고객의 걸음걸음을 방해하는 신발 속의 모래알 같은 것부터 털어내기 시작한 것이다. 이런 일은 결코 탁상행정으로는 불가능하다. 두 눈을 크게 뜨고 두 귀를 크게 열고 현장을 꼼꼼히 살펴야 비로소 고객의 가려운 곳이 어디인지, 고객들이 바라는 것이 무엇인지 알 수 있기 때문이다. 나는 자나 깨나 병원을 머릿속에 넣고 살았다. 그것은 스트레스가 아니라 일상의 활력이었다. 언제나 새로운 것이 없을까 고민하는 그 자체를 즐겼기 때문이다. (10~11p)

직원 입장이 아닌 고객의 입장에서 생각하니 답이 나온다는 것을 그들도 서서히 이해하는 듯했다. 고객의 마음을 홀릴 만큼의 감동을 선사하지 못할지언정, 그들을 위한답시고 도리어 짜증만 안겨서는 안 될 것이다. 내가 생각하는 효율이란 다름 아닌 고객 배려였다. 결국 그것이 우리에게 매출 증대라는 최대 효과를 가져다주지 않겠는가. 그렇게 이곳은 더디지만 조금씩 고객의 눈높이에서 생각하는 훈련을 하고 있었다. (42p)

그러나 내 입장에서는 이대로 안주할까 봐 슬그머니 걱정이 되었다. 게다가 환자수가 는다는 것은 그만큼 직원들의 업무가 가중된다는 의미이니, 지금은 기뻐할지라도 지쳐 나가떨어지는 사람이 생기면 정말 큰일이었다. 그렇다고 직원을 충원할 형편은 아니었으니, 최대한 직원들의 사기를 끌어올리는 것 외엔 방법이 없었다. 나는 사기 충전을 위한 아이디어를 내야 했다. 마침 개원 기념일이 다가오고 있었다. ‘대형 영화관을 빌려 영화도 보고, 팀별로 장기자랑을 담은 동영상도 준비해보자.’ 그렇게 해서 화합을 다지는 의미에서 ‘고맙습니다’ 문화행사를 가까운 대형 극장에서 열기로 했다.
“우리를 믿고 찾아온 고객님들, 고맙습니다. 그리고 그들을 위해 섬김의 자세로 최선을 다한 우리 직원들, 정말 고맙습니다.”
진심으로 내 마음을 담은 문구를 밤새 고민했지만, 역시 정답은 ‘고맙습니다’ 였다. 영화관 좌석으로도 내 고마움을 표현하고 싶어서, 가장 고된 일을 하는 경비반, 미화반 직원들이 가장 상석에 앉도록 배려했다. 이날만큼은 가장 편안한 자세로 영화를 보라는 의미였다. 나와 부서장은 목이 좀 아프면 어떠랴 싶어 맨 앞줄, 교수진은 두 번째 줄에 앉도록 했다. 모쪼록 모든 직원들이 안주하지 않고 다시 비상할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 이행사의 목적이었으므로, 고개가 아픈 것쯤은 문제가 되질 않았다. (154~154p)

보통 사람들은 장애물 앞에서 세 가지 반응을 보인다고 한다. 부딪히거나, 뛰어 넘어가거나, 피해 가거나. 고 정주영 회장은 직원들이 “안되겠습니다”라고 보고할 때마다“해보긴 했어?”라며 꾸중했다고 한다. 나 역시 그렇다. 일단 시도해본 후 포기해도 늦지 않다고 생각한다. 시도해서 실패하면 그 또한 귀한 경험이 된다. 장애물 앞에서 포기하거나 피해 가는 버릇에 익숙해지면, 변화는 요원한 일이 되고 만다.
“진료 받는 시간보다 주차하는 시간이 더 길겠더라. 자리 찾는 데만도 한참 걸렸는데 공간은 또 얼마나 좁은지, 주차하느라 정말 고생했어.”
입원실을 돌고 있는데, 한 여성 고객분이 입원한 지인을 찾아와 이런 불평을 늘어놓고 있는 걸 듣고 뜨끔했다. 사실 직원들 역시 주차가 불편하다는 말을 자주 하곤 했다. 주차 면적이 너무 좁았던 것이다. 그렇다고 없는 공간을 만들어낼 수는 없는 노릇이니, 불편해도 감수하자는 것이 지금까지의 입장이었다. 그렇지만 고객의 소리를 가까이에서 듣겠다고 공언해놓고, 고객이 직접 불평하는 걸 들어놓곤 못 들은 척 돌아설 수도 없는 노릇이니, 그야말로 진퇴양난이었다.
‘이번엔 카페처럼 뚫을 곳도 없고 큰일이네.’
그날 나는 다시 강박증 환자가 되어 하루 종일 머릿속으로 주차 문제를 고민하고 있었다. 그러다 퇴근 후 지인들과 약속이 있어, 한 음식점에 방문했다. 그런데 입구에서 주차요원이 공손하게 내 키를 받은 후, 차에 흠집이 나지 않도록 세심하게 대신 주차를 해주는 것이 아닌가.
‘아! 병원에서도 발렛파킹을 실시하면 되겠구나.’
결국 고객들이 지닌 불만의 핵심은 좁은 주차장이 아니라 불편한 주차였던 것이었다. 그러니 주차를 하면서 스트레스를 받지 않도록 우리가 직접 해주면 되는 것이었다. 문제의 초점에 집중하니 답이 금방 나왔다. 효과는 즉각적이었다. (172~173p)

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✚ 목차

PROLOGUE 둔탁한 도끼보다 섬세한 바늘이 되라

1장 ✚ 변화는 나로부터

곧 망할 병원에 발을 내딛다
조용한 병원에서 고함 소리가 들리는 이유│끌려가든가, 끌고 가든가│자율적으로 하는 공부가 남는다
생각의 틀 부수기
첫 걸음이 어렵다│안 하는 겁니까, 못하는 겁니까?
병원에 중독된 병원장
맛집에서 인테리어를 배우다│탁상행정은 현장을 이길 수 없다
전셋집 살면 청소도 안 합니까?
고객 만족을 위한 비효율│서비스를 위해 상식을 뛰어넘다│악취 없는 화장실을 만들 수는 없을까?│머리 따로, 팔다리 따로
시력이 아닌 마음으로 봅니다
관심과 애정으로 보는 것│하루에도 수십 번 병원을 도는 이유│타고난 섬세함은 신이 준 선물│주기 쉬운 것이 아니라 원하는 것을 주라│얼마를 쓰느냐? 어디에 쓰느냐!

2장 ✚ 함께 가는 길

마중물 같은 서비스를 제공하라
독수리처럼 고객을 낚아채라│고객이 찾기 전에 고객을 찾아가는 서비스│잘못했다면 진심으로 사과하라│미소가 예쁜 사람이 진짜 미인
안에서 새는 바가지, 밖에서 흘리는 바가지
집에서 인정받는 가장, 밖에서 인정받는 카리스마│당신은 부끄럽지 않은 부모입니까?│당신의 업무는 고객이 알 필요가 없다
여기가 정말 신관입니까?
이름마저 고객을 위해│힘들어 죽겠는데 어려운 말은 왜 쓰나│가장 쉽고도 잔인한 말“기다리세요”
병원은 환자만 오는 거 아니잖아요
보호자들도 우리의 고객│보호자들도 밥은 먹어야지요│한 끗 차이로 잠재 고객까지 잡아라│흡연 금지와 흡연 안내문의 차이
이제 시작입니다
그 정도 돈은 내가 내지│작지만 큰 감동│힘들 땐 대신맨을 불러주세요!│병원 한 바퀴만 돌면 답이 나온다
자연스러움은 연출에서 나온다
직원과 함께 하는 회의│고객보다 반 발이라도 앞서려면

3장 ✚ 일신우일신의 길

고객의 불만은 우리의 힘
무능한 CEO는 벌거벗은 임금님│화끈하게 바꾸겠습니다│고객의 불만이 옳은지 그른지 따지지 마라│꼭 좀 알려주세요, 당신의 불만을!
병원장은 벼슬이 아니다
권위는 스스로 빛나는 것│작소병원의 트레이드마크, 보타이
네 일, 내 일 따로 있나
차가운 규칙보다 따뜻한 위반이 낫습니다
‘모셔다 드리겠습니다’서비스│유연함은 경영자의 필수 덕목
직원도 가족이다
리더라면 분위기 메이커가 되라│마음먹고 망가지다
모두 여러분 덕입니다
브라보! 우리를 응원합니다│선물은 받는 사람을 위한 것│함께 나아가기

4장 ✚ 미래는 오는 것이 아니라 우리가 다가가는 것

무슨 일을 했는가? 얼마나 잘했는가!
일하는 만큼 받아야죠│스스로에게 부끄럽지 않을 만큼 성실한가?│내가 조직을 바꾸는 촉매제
즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다
절실하지 않으면 답도 없다│없는 공간도 만들어내는 힘, 강박증│한 번 더 비틀어 보기│환자를 어떻게 돌려보냅니까?
롱테일의 법칙
우산 하나로 고객 감동과 홍보를 잡다│뭘 그런 것까지? 뭘 그렇게까지!│작지만 특별한 서비스가 첫인상을 좌우한다│작은 이벤트에도 진심을 담다│작은 선물이 평생 가는 감동으로│나누는 마음이 부자가 된다
단순하지만 명쾌한 서비스로 승부하라
당신이 있기에 내가 있습니다│책에서 길을 찾다, 북 스토리│물고기를 낚으려면 물고기의 입장에서 생각하라│멀리 가기 위해 함께 가는 소풍
끝은 새로운 시작
‘때문에’가 아니라‘덕분에’를 위해│작은 것도 소중히 하기

내가 바라본 민병국 병원장님
EPILOGUE 팀보다 훌륭한 선수는 없다
부록 6년간의 발자취를 담은 말들

위기의 시대, 이기는 경영의 답은 현장형 리더에게 있다!
》살아있는 경영 이야기에 해답이 있다

글로벌 금융위기의 여파로 비상경영체제에 들어가는 기업이 늘고 있다. 긴축재정이다 구조조정이다 저마다 다양한 방법으로 위기탈출을 위한 몸부림을 친다. 몸부림에는 대기업, 중소기업이 따로 없다. 모두들 죽겠다고 하는 지금, 이 절망의 구렁텅이에서 빠져나올 수 있는 탁월한 해답은 없는 것일까?
한 때 폐쇄 일보 직전까지 갔다가 지금은 경영혁신의 모범사례로 꼽히는 중앙대학교 용산병원에서 그 방법을 찾을 수 있다. 재단에서는 곧 없어질 병원이라 투자를 꺼려하고 병원 직원들조차도 회생이 어렵다고 포기한 병원에 부임한 한 병원장의 살아 있는 경영 이야기가 이 책에 담겨 있다. 평생 의사로만 살아와 경영에 문외한이었던 그가 죽어가던 병원을 어떻게 생기 있고 살맛나는 일터로 바꾸었는지 보여주는 생생한 현장의 사례들이 담겨 있다. 그가 직원들과 소통하며 겪은 ‘에피소드’들은 어떤 경영 교과서에서도 얻을 수 없는 살아있는 경영 표본서다.
위기를 극복하는 비법은 거창한 경영 원칙이나 전략이 아니다. 이미 잘 알고 있지만 너무나 작고 기본적인 것이라서 거들떠보지 않는 곳에 실마리가 있다. 저자는 “0.1%의 변화만이라도 꾸준히 이뤄 낸다면 혁신은 가능하다”고 말한다. 점차 악화되어 가는 경제상황 가운데서도 자신의 회사를 업그레이드시키기 위해 악전고투하는 이가 있다면 책을 통해 저자가 말하는 이 0.1% 변화의 힘에 주목해보자.

편견과 가식 없이 현장을 보면 해결되지 않는 문제는 없다!
》어린아이처럼 현장을 보았기에 가능한 변화

대형 병원에 한번이라도 가 본 사람들은 안다. 대형 병원이 얼마나 친절을 기대하기 어려운 곳인지를. 더 많은 돈을 내고 응급실로 가기 전에는, 아무리 고통스러워도 긴 진료 대기 시간을 견뎌야 하고 환자의 편의를 봐 주기보다는 환자인 내가 병원의 원칙과 스케줄을 지켜야 한다. 소비자 위주의 서비스가 아닌 철저하게 공급자 위주의 서비스가 이뤄진다.
하지만 저자는 병원의 이런 모습이 근본적으로 잘못되었다 생각했다. 그래서 병원 곳곳을 발로 뛰어 다니며 모든 시스템을 환자 중심, 고객 중심으로 바꾸기 시작했다.
첫 번째가 병원의 담 허물기. 병원은 지역 주민들이 편하게 이용해야 하는 곳임에도 불구하고 높다란 담벼락과 위압감 느껴지는 경비 초소로 인해 접근이 더욱 어려웠다. 그래서 담벼락을 허물어 넓어진 병원 앞뜰을 주민들과 공유했다.
이름도 외우기 어려운 각 진료동의 이름을 친근한 이름으로 바꿨다. 그동안 병원에 형식적으로만 있었던 ‘고객의 소리함’도 적극 활용하기 시작했다. 소리함을 통해 접수된 불편 사항은 그때그때 바로 시정했다. 병원의 외관을 고치느라 소음이 많은 날에는 입원 환자들에게 양해를 구하며 사과를 한 알씩 선물했다. 또한 치료를 마친 고객을 근처 역이나 버스 정류장까지 병원차로 편하게 모셔다 주는 서비스, 몸이 불편한 고객들의 문서 업무나 심지어 맡겨 놓은 세탁물까지 대신 찾아다 주는 ‘대신맨’ 서비스, 병원 화장실에서 머리를 감는 보호자와 환자를 위해 드라이기 설치하기, 소아 환자와 나이가 많은 환자들을 위해 간식을 준비해서 제공하는 등 그야말로 병원의 개과천선이었다.
작은 변화가 큰 차이를 만들어냈다. 하루 종일 병원에서 지루한 시간을 보내거나 몸이 불편해 자유롭지 못한 환자들에게 이런 작은 변화는 큰 차이로 느껴졌다. 모두 고객을 향한 작은 배려로 시작한 것들이었다.
큰돈이 드는 것도 아니었지만 그동안 병원은 이것을 왜 못했을까? 0.1%의 변화를 위해 저자가 바꾼 것은 담벼락이나 고객의 소리함이 아니었다. 그것을 실행할 직원들의 낡고 타성에 젖은 마음이었다. 저자보다 병원에 더 오래 있었지만 고객의 불편 사항을 그동안 고치지 못한 것은 타성에 젖은 눈으로 환자와 일터를 보았기 때문이다. 하지만 어린아이처럼 순수한 눈으로 바꿔보면,  분히 변화할 수 있는 방법을 찾을 수 있다는 것을 저자의 이야기를 통해 알게 된다.

리더 혼자 발 벗고 나선다고 조직이 변하는 것이 아니다!
》직원을 존중하면 변화는 스스로 온다

시간이 흐르면서 변화는 직원들에게도 일어나기 시작했다. 그와 함께 일하는 직원들 모두가 조직의 변화를 위해 마음을 다해 일하게 된 것이다. 어떻게 된 것일까?
저자는 권위주의적 리더와는 100% 달랐다. 700명 직원들의 생일을 일일이 챙겨 조그마한 선물과 직접 쓴 카드를 전달하고, 병원에 좋은 일이 있을 때는 직원들과 브라보콘 한 개로 함께 즐거워했다. 간호사들 모임에는 병원장이라고 무게 잡지 않고 간호사들의 이름을 외워 갔다. 모임에서는 평상시 갈고 닦은 댄스스포츠로 간호사들을 즐겁게 했다. 이뿐 아니다. 연말 행사 때에는 미화반 직원부터 병원의 온 교직원이 함께 골드클래스에서 영화를 보기로 했는데 자리 배치부터가 여느 조직과는 달랐다. 직책이 높은 병원 임원들은 목이 꺾이는 앞자리를 주고 보이지 않는 곳에서 수고한 미화반 직원들에게는 제일 좋은 자리를 주는 식이다. 이런 리더를 누가 따르지 않을 수 있을까? 변화의 힘은 바로 여기에 있었다. 가장 멀리 있는 직원들도 따뜻하게 챙기는 그이기에 직원들은 너나없이 그가 하는 일들에 든든한 지원군이 되었다. 어떤 일에 있어서는 그가 보지 못하는 부분까지 발견해서 스스로 변화의 동력이 되어 준 것이다.
책을 통해 독자들은 볼 수 있을 것이다. 때로 효율적이고 합리적인 경영 원칙보다 고객을 향한 진심과 가식 없고 편견 없는 현장 경영이 얼마나 많은 것들을 수월하게, 부드럽게 변화시킬 수 있는지를.

✚ 지은이 소개

》민병국 
現중앙대학교 의과대학 교수로 재직 중인 민병국 교수는 2005년부터 2010년까지 중앙대학교 용산병원장으로 근무했다. 그가 병원장으로 근무하던 시절, 실로 병원에는 하루하루 그로 인한 스캔들이 끊이지 않았다. 그가 6년 동안이나 병원장으로 근무할지 알 수 없던 4년 임기 마지막에 그의 아내는 이런 그의 시절을 두고 ‘1500일의 스캔들’이라 말했다.
책을 통해 작은 것도 그냥 지나치지 않고, 들으려 해야 들리고 보려고 해야 보이는 고객의 작은 목소리, 작은 필요에도 하나하나 응답하며 끝까지 쉬지 않고 변화를 추구했기에 날마다 새로운 일들을 벌이고, 낡은 것들을 쇄신한 그의 열정과 추진력, 고객과 함께 일하는 동료들에게 대한 변함없이 성실한 사랑을 볼 수 있을 것이다.

✚ 추천사 

저자는 세련되고 감수성이 풍부하여 평소에도 인간적 매력이 넘치시는 사람이다. 오랫동안 중앙대학교 용산병원장으로 병원경영에 매진했을 때에도 외형성장 보다는 작은 것 하나하나를 소중하게 여기고 내실을 다지는 살림살이로 유명했다. 병원 최고경영자임에도 언제나 낮은 자세로 소통하고 배려하는 서번트 리더Servant Leader의 귀감이 된 이기도 하다. 이 책은 그런 저자의 병원경영의 알뜰한 경험이 묻어나는 그래서 어떠한 경영이론서보다도 더 가슴에 와 닿는 내용으로 가득 차 있다. 저자의 인생과 병원경영 경험을 아기자기하게 풀어낸 이 책은 기업을 경영하는 내게도 공감되고 마음에 새길 부분이 많았다. 가볍게 집어 들었다가 크게 느끼고 배우는 것이 많은 만큼 독자제위의 필독을 적극 권하는 바이다. (삼진제약주식회사 대표이사 사장 이성우)

나는 지난 6년간 저자와 함께 일하면 정말 끊임없이 쏟아져 나오는 아이디어들을 함께 보았고 때로 불가능해 보이고 현실적이지 않던 아이디어가 어떻게 창의적으로 경영 현장에 적용되는지 배웠다. 성장에 대한 의지 없이 꿈 없이 직장 생활 하던 우리들에게 저자는 긍정적인 마인드를 심어 주었고 누가 시켜서가 아닌 모든 교직원들이 자발적으로 움직이고 변화를 추구하게 만들었다. 직장이 무미건조하거나 자신이 하는 일이 재미없다고 느끼고, 조직이나 기업의 변화를 위해 자신이 할 수 있는 게 하나도 없다고 생각하는 이가 있다면 우리의 이 6년간의 변화 이야기를 읽어 보길 바란다. 누구도 관심 갖지 않던 작은 일이 우리의 삶을, 현장을 어떻게 변화 시키는지 볼 수 있을 것이다. (중앙대학교 병원 역량개발팀장 이소연)

병원장은 경륜 있고 덕망 높은 교수들이 하는 명예직으로 생각되었기에 병원장이 하는 경영은 아마추어 수준이었으며 경영전문가들은‘병원장은 있어도 경영자는 없다’고까지 했다. 하지만 책에서 저자는 이러한 경영 현장의 문제점을 파악하고 이를 해결하기 위해 다양한 이들의 의견을 구하고 결국 문제를 해결하고 마는 참리더의 모습을 보여준다. 이런 리더가 바꾼 것이 단순히 경영 현장이 아니라 그와 함께 한 직원들 스스로를 어떻게 변화 시켰는지 책을 통해 알 수 있다. 목표를 달성하기 위해 자신을 낮출 줄 알며, 고객은 물론 직원들에게도 CEO의 따뜻한 마음을 구석구석 배려할 줄 아는 경영을 배우고 싶은 이들에게 일독을 권하는 바이다. (관동의대 명지병원장 김세철)

이 책을 통해 독자들은 병원과 같은 비영리기관에 경영 원리가 어떻게 적용되어 큰 성과를 거둘 수 있는지에 대하여 다양한 사례를 통해 이해할 수 있게 된다. 병원을 찾는 사람들의 불만을 어떻게 파악하고 이에 신속하고 적절하게 대응하여 고객의 마음을 사로잡을 수 있었던가 하는 것을 저자의 현장 경험을 통하여 생생하게 전달하고 있다. 또한 경영자로서 조직 구성원을 어떻게 동기부여 시켜 하나의 목표를 향하여 끌고 갈 수 있었던지 하는 것을 보여주고 있다. 무엇보다도 한 경영자의 헌신적인 노력을 통하여 지역 주민들이 어떻게 높은 품질의 의료 서비스를 제공 받을 수 있는지 예시하고 있다. 이 책에서 보는 바와 같이 고객 감동적 서비스는 꼭 막대한 비용을 투자하지 않더라도 고객의 작은 요구를 소중하게 생각하는 마음으로 하나하나 반응해 나가면 이것이 축적되어 결국에는 고객이 찾고 더 사랑하는 기업 그리고 의료기관이 될 수 있다는 것을 보여주고 있다. (서울대학교 경영학과 교수 김재일)

✚ 본문 중에서

그렇게 우리의 변화는 작은 것에서부터 시작되었다. 실제로 내가 다른 곳에서 서비스를 받아보아도 나를 화나게 만드는 일은 아주 사소한 실수들이었다. 고객을 존중하지 않는 직원의 태도라든가, 불결한 화장실, 정성이 깃들지 않은 음식 등 아주 사소한 것이지만 불쾌하기 그지없었다. 그건 누구라도 마찬가지일 것이다. 그래서 나는 아주 쫀쫀하게 디테일한 것부터 바로잡았다. 더러워진 침대 시트를 수시로 교체하는 일, 고객의 주차를 대신 해주는 일, 환자들을 잠 못 이루게 하는 모기들을 소탕하는 일, 비 오는 날 고객에게 우산을 빌려주는 일 등 고객의 걸음걸음을 방해하는 신발 속의 모래알 같은 것부터 털어내기 시작한 것이다. 이런 일은 결코 탁상행정으로는 불가능하다. 두 눈을 크게 뜨고 두 귀를 크게 열고 현장을 꼼꼼히 살펴야 비로소 고객의 가려운 곳이 어디인지, 고객들이 바라는 것이 무엇인지 알 수 있기 때문이다. 나는 자나 깨나 병원을 머릿속에 넣고 살았다. 그것은 스트레스가 아니라 일상의 활력이었다. 언제나 새로운 것이 없을까 고민하는 그 자체를 즐겼기 때문이다. (10~11p)

직원 입장이 아닌 고객의 입장에서 생각하니 답이 나온다는 것을 그들도 서서히 이해하는 듯했다. 고객의 마음을 홀릴 만큼의 감동을 선사하지 못할지언정, 그들을 위한답시고 도리어 짜증만 안겨서는 안 될 것이다. 내가 생각하는 효율이란 다름 아닌 고객 배려였다. 결국 그것이 우리에게 매출 증대라는 최대 효과를 가져다주지 않겠는가. 그렇게 이곳은 더디지만 조금씩 고객의 눈높이에서 생각하는 훈련을 하고 있었다. (42p)

그러나 내 입장에서는 이대로 안주할까 봐 슬그머니 걱정이 되었다. 게다가 환자수가 는다는 것은 그만큼 직원들의 업무가 가중된다는 의미이니, 지금은 기뻐할지라도 지쳐 나가떨어지는 사람이 생기면 정말 큰일이었다. 그렇다고 직원을 충원할 형편은 아니었으니, 최대한 직원들의 사기를 끌어올리는 것 외엔 방법이 없었다. 나는 사기 충전을 위한 아이디어를 내야 했다. 마침 개원 기념일이 다가오고 있었다. ‘대형 영화관을 빌려 영화도 보고, 팀별로 장기자랑을 담은 동영상도 준비해보자.’ 그렇게 해서 화합을 다지는 의미에서 ‘고맙습니다’ 문화행사를 가까운 대형 극장에서 열기로 했다.
“우리를 믿고 찾아온 고객님들, 고맙습니다. 그리고 그들을 위해 섬김의 자세로 최선을 다한 우리 직원들, 정말 고맙습니다.”
진심으로 내 마음을 담은 문구를 밤새 고민했지만, 역시 정답은 ‘고맙습니다’ 였다. 영화관 좌석으로도 내 고마움을 표현하고 싶어서, 가장 고된 일을 하는 경비반, 미화반 직원들이 가장 상석에 앉도록 배려했다. 이날만큼은 가장 편안한 자세로 영화를 보라는 의미였다. 나와 부서장은 목이 좀 아프면 어떠랴 싶어 맨 앞줄, 교수진은 두 번째 줄에 앉도록 했다. 모쪼록 모든 직원들이 안주하지 않고 다시 비상할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 이행사의 목적이었으므로, 고개가 아픈 것쯤은 문제가 되질 않았다. (154~154p)

보통 사람들은 장애물 앞에서 세 가지 반응을 보인다고 한다. 부딪히거나, 뛰어 넘어가거나, 피해 가거나. 고 정주영 회장은 직원들이 “안되겠습니다”라고 보고할 때마다“해보긴 했어?”라며 꾸중했다고 한다. 나 역시 그렇다. 일단 시도해본 후 포기해도 늦지 않다고 생각한다. 시도해서 실패하면 그 또한 귀한 경험이 된다. 장애물 앞에서 포기하거나 피해 가는 버릇에 익숙해지면, 변화는 요원한 일이 되고 만다.
“진료 받는 시간보다 주차하는 시간이 더 길겠더라. 자리 찾는 데만도 한참 걸렸는데 공간은 또 얼마나 좁은지, 주차하느라 정말 고생했어.”
입원실을 돌고 있는데, 한 여성 고객분이 입원한 지인을 찾아와 이런 불평을 늘어놓고 있는 걸 듣고 뜨끔했다. 사실 직원들 역시 주차가 불편하다는 말을 자주 하곤 했다. 주차 면적이 너무 좁았던 것이다. 그렇다고 없는 공간을 만들어낼 수는 없는 노릇이니, 불편해도 감수하자는 것이 지금까지의 입장이었다. 그렇지만 고객의 소리를 가까이에서 듣겠다고 공언해놓고, 고객이 직접 불평하는 걸 들어놓곤 못 들은 척 돌아설 수도 없는 노릇이니, 그야말로 진퇴양난이었다.
‘이번엔 카페처럼 뚫을 곳도 없고 큰일이네.’
그날 나는 다시 강박증 환자가 되어 하루 종일 머릿속으로 주차 문제를 고민하고 있었다. 그러다 퇴근 후 지인들과 약속이 있어, 한 음식점에 방문했다. 그런데 입구에서 주차요원이 공손하게 내 키를 받은 후, 차에 흠집이 나지 않도록 세심하게 대신 주차를 해주는 것이 아닌가.
‘아! 병원에서도 발렛파킹을 실시하면 되겠구나.’
결국 고객들이 지닌 불만의 핵심은 좁은 주차장이 아니라 불편한 주차였던 것이었다. 그러니 주차를 하면서 스트레스를 받지 않도록 우리가 직접 해주면 되는 것이었다. 문제의 초점에 집중하니 답이 금방 나왔다. 효과는 즉각적이었다. (172~173p)

 

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