▣ 이 책에 대해서

[ 금융공룡 씨티그룹을 움직이는 황금의 손 ]

한미은행 전격 인수로 국내 금융가를 초긴장 상태에 빠뜨린 씨티그룹!
씨티그룹을 세운 샌디 웨일 회장의 인생은 '세계 금융사' 그 자체다.
이 책은 증권사 말단 사원으로 출발해 세계 최강의 금융제국 씨티그룹 회장이 된 샌디 웨일의 드라마틱한 인생역정을 보여주고 있다. 그는 반세기에 가까운 기업인생을 통해 금융 비즈니스 세계의 풍경을 바꾸었다. 가치를 꿰뚫어 보는 예리한 눈, 지칠 줄 모르는 에너지와 집념으로 끝없는 인수합병을 통해 세계 제1의 금융왕국을 건설했다.

저자와 샌디 웨일과의 60여 차례의 인터뷰, 현재 월스트리트에서 막강한 영향력을 행사하는 경영인들과의 대담 및 의회 증언, 법정문서, 연례보고서를 바탕으로 이루어졌고, 그의 발자취를 통해 세계 금융시장을 주무르는 씨티그룹의 파워와 그가 구사한 경영전략을 살펴봄으로써 국내 금융시장의 판도를 예측할 수 있을 것이다.

[ 한미은행을 집어삼킨 씨티그룹의 대야망 ]

글로벌 금융산업 씨티그룹은 새로 인수한 한미은행과 이미 들어와 있는 씨티뱅크를 결합시켜 한국씨티은행을 출범시켰다. 앞으로 씨티그룹이 국내 금융시장에서 어떻게 치고 나올지가 궁금하다. 소매·기업금융, 증권, 보험 등 씨티그룹은 전방위 플레이어지만, 특히 소매금융에 강하다는 점이 시중 은행들을 긴장시키는 부분이다. 씨티그룹이 걸어온 길에서도 알 수 있듯이 씨티그룹의 성장 전략은 기업인수다. 곤경에 처해 있지만 잠재력 있는 회사를 싸게 인수해 혹독한 체질 개선을 거쳐 강한 회사로 만드는 것이 씨티의 특기다. 이런 식으로 그들은 끊임없이 영역을 확장해왔다. 한 우산 아래 금융산업의 전 분야를 아우른다는 야심은 그들의 로고에 그대로 드러나 있다.

그러면 씨티그룹은 어떻게 해서 이렇게 강해질 수 있었는가. 이 의문을 풀기 위해서는 샌디 웨일이라는 인물을 거론하지 않을 수 없다. 씨티그룹의 탄생과 성장에는 이 폴란드계 유대인의 열정과 도전이 응집돼 있기 때문이다. 그가 걸어온 길을 따라가다 보면 지금 금융산업의 큰 흐름인 종합 금융서비스 회사라는 개념이 어떻게 나오게 됐으며 또 월스트리트의 파워 지도가 어떻게 변해왔는지도 알 수 있다.

[ 보험­증권­은행을 통합하다 ]

샌디 웨일은 거래의 달인이다. 일에 대한 열정과 도전으로 어떤 다른 경영자보다도 많은 기업을 탄생시켰으며 그보다 더 많은 기업의 죽음을 주재했다. 그 길에서 웨일은 많은 동료와 친구들을 냉혹하게 내치기도 했으며 실수도 했다. 그러나 그는 대다수의 사람들이 꿈꿀 수 없는 승리를 일구어 냈다.

그가 가는 길에 법의 장벽이 나타나면 피하지 않고 그것을 뚫고 나갔다. 웨일의 경력에서 가장 큰 거래인 1998년의 트래블러스와 씨티코프의 합병은 수십 년간 존속돼온 법, 즉 한 우산 아래 보험·증권·은행업을 겸업할 수 없도록 제한한 대공황시대에 만들어진 글라스 스티겔법에 대한 정면도전이었다. 웨일은 끊임없이 로비를 폈다. 사람들이 종합서비스를 원한다는, 시장의 무시할 수 없는 흐름을 내세워 정치가들을 압박한 것이다. 그 논란 많은 합병이 이뤄진 후 1년 조금 안돼 그가 저항했던 겸업 금지는 그의 뜻대로 폐지되고 새로운 법이 제정됐다. 씨티그룹 같은 종합 금융서비스 회사가 나올 수 있는 길을 연 것이다.

[ 월스트리트의 새로운 세력으로 떠오른 웨일 ]

월스트리트의 가장 밑바닥에서 출발한 웨일은 브로커 생활을 거쳐 1960년 27세 때 파트너 세 명과 함께 자신의 회사를 시작했다. 동업자 네 사람의 이름을 따 '카터·벌린드·포토만·웨일'이라고 붙인 이 신생 증권사는 처음부터 지나친 팽창주의와 비효율적 백오피스를 운영하던 월스트리트의 흐름에 반기를 들었다. 그들이 회사를 출범시켰을 때 월스트리트에는 신생 회사들이 기회를 잡을 수 있는 문이 열려 있었다. 몇몇 권위에 사로잡혀 있던 구세대의 증권사들이 서로 뒤틀리고 있을 때 공격적이고 야심만만한 웨일은 조금씩 기회를 노리고 있었다.

그러나 초창기 웨일은 조용하고 소심하며 부끄러움을 많이 타 남 앞에 나서기를 꺼리는 인물이었다. 파트너들과 다른 점이 있다면 파트너들이 기업과 같은 굵직한 고객에게 신경을 쓰고 있을 때 웨일은 개인투자자의 등장에 주목했다. 씨티그룹이 왜 소매금융에 강한지 이해할 수 있는 대목이다. 또 이 신생 회사는 '지주회사 구조가 금융서비스 산업의 주도적 형태가 될 것'이라고 전망했다. 웨일은 여기서 더 나아가 금융서비스의 모든 영역을 포괄하는 금융그룹이라는 개념으로 발전시킨 것이다. 사실 이후 웨일의 기업인생은 이를 실현하는 과정이었다고 해도 과언이 아니다. 수많은 인수합병을 통해 몸집을 키우고 법적 장애를 극복해 가면서 오늘날의 씨티그룹에 이른 것이다.

[ 인수합병 거래의 달인 ]

웨일은 '거래의 달인'이지만 그가 인수합병에서 거듭 구사한 전략은 하나다. 그가 노리는 회사는 앓는 회사다. 다른 사람들이 모두 고개를 흔들 때 웨일은 거기서 잠재돼 있는 가치를 본다. 그 회사들이 코너에 몰릴수록 흥정을 유리하게 이끌 수 있었다. 회사를 인수하면 바로 구조조정에 들어갔다. 비용삭감이 그가 제일 먼저 하는 일이다. 운영 부문을 통합하고 인력을 정리하고 핵심 사업과 맞지 않는 부분은 재빨리 팔아 버린다. 웨일은 거의 모든 인수합병 거래에서 더 나은 가치를 창출했다. 인수합병에 실패한 사례가 더 많은 AOL 타임워너에 비춰볼 때 이는 놀라운 성과가 아닐 수 없다.

1970년 웨일이 헤이든 스톤을 인수하면서 쓴 이 전략은 그후 그의 인수합병의 전형이 된다. 10년도 안 된 CBWL은 100년 전통의 증권사를, 그것도 그들보다 10배나 더 큰 회사를 삼키면서 월스트리트의 '인수 기계'로 등장하게 된다. 증권산업이 가장 어려웠던 1974년 웨일은 시어슨 하밀을 사들이면서 회사는 다시 두 배로 커졌으며, 1979년 러브 로즈를 사들이면서 다시 두 배로 커졌다. CBWL에서 시작해 무려 열네 번의 거래를 거치고 난 후 웨일의 회사 시어슨 러브 로즈는 메릴 린치에 이어 월스트리트에서 두 번째로 큰 증권사로 올라선다.

[ 샌디 웨일의 씨티그룹 성공전략 ]

웨일의 성공에서 거래 못지않게 중요한 역할을 한 것은 그의 경영스타일이다. 웨일의 뒤를 이어 씨티그룹 CEO가 된 찰스 프린스는 웨일에 대해 이렇게 말한다. "내 생애에서 그와 견줄 만한 사람을 만난 적이 없다. 그는 목표를 정하면 반드시 되게 한다. 그리고 그는 결정을 내리는 속도가 빠르다. 메모나 보고서를 읽기보다는 직접 현장으로 내려가 직원 20명에게 똑같은 질문을 한다. 그들의 대답을 모두 듣고 나서 바로 결정을 내린다." 그는 탁월한 책략가이기도 하다. 그는 "항상 세 수 앞을 보라."고 말한다. 그의 최종적인 목표는 처음에는 알 수가 없으며 한수 한수는 독립적이고 별 의미가 없는 것처럼 보인다. 나중에 상대가 꼼짝 못하게 되어서야 그 수의 의미를 알게 된다.

웨일은 비즈니스 세계에서 수많은 전투를 치른 사람으로 수많은 적을 두고 있다. 전 파트너에서 심복이었다 내쳐진 사람까지 그를 비판하는 사람은 많다. 그러나 불굴의 기업가 스타일을 경험한 주식중개인들은 웨일을 영웅으로 받든다. 또 직원에게 주식을 줘 주인의식을 갖게 해야 한다는 철학을 한결같이 실천해 자신은 물론 오랜 동료와 부하들을 엄청난 부자로 만들어 주었다. 이것이 바로 그가 사람을 움직이는 열쇠이기도 하다.

하버드 경영대학원의 사례연구는 웨일의 경영스타일은 관료주의를 피해온 '기업의 배교자'들로 이뤄진 소수 정예의 경영팀을 운영하는 것이 특징이라고 분석했다. 또한 그는 자신이 직접 사람을 뽑는데, 그야말로 무더기로 뽑아 '경영의 스파게티 스쿨'이라 불린다. 스파게티가 수북이 담겨 있는 접시를 벽을 향해 던지면 어떤 것은 벽에 달라붙고 어떤 것은 바닥에 떨어질 것이다. 이것이 웨일의 방식이다. 업계에서 내로라하는 인물들을 대거 영입하지만 그들 중 어떤 사람은 벽에 붙어 있고 어떤 사람은 땅바닥에 떨어진다.

[ 해외 신흥시장 대공략에 나선 씨티그룹 ]

아멕스를 나온 후 12년간 웨일이 이룬 성과는 비즈니스 세계를 놀라게 하기에 충분했다. 그는 커머셜 크레디트를 환골탈태시켜 이를 바탕으로 세계 제1의 금융서비스 재벌을 세운 것이다. 웨일이 지금도 씨티그룹의 경쟁력은 기업 인수에 달려있다고 말하는 것은 그의 행로를 보면 이해할 수 있다. 1988년 그는 증권사 스미스 바니를 갖고 있던 프라이메리카를 인수한다. 그는 이어 트래블러스 보험의 지분 27%를 사들인 후 아메리칸 익스프레스에서 그가 팔았던 시어슨을 다시 사들인다. 웨일은 트래블러스의 나머지 지분까지 인수한 후 1997년 투자은행 살로먼 브라더스까지 사들인다. 그러나 이때까지의 끊임없는 인수행진도 다음에 올 빅딜의 예비 단계였음이 드러난다.

1998년 봄 발표된 씨티코프와 트래블러스의 합병 계획은 업계는 물론 정치권에까지 충격파를 던져주었다. 그 빅딜은 규모에서도 지금까지의 합병들을 우습게 만들었을 뿐 아니라 겸업을 금지한 연방증권법에 대한 명백한 도전이었기 때문이다. 또한 씨티코프의 리드와 웨일의 공동CEO 구조는 또 다른 실험이었다. 하지만 주주의 이익을 극대화해 온 웨일이 단독 CEO가 되어 씨티그룹을 다시 만들어 나가기 시작했다. 자신의 사람을 배치하고 쓸데없다고 생각되는 부분은 가차 없이 잘라버렸다. 바로 이때 재삼 강조한 것이 "우리 경쟁력의 핵심은 기업 인수"라는 말이다. 그리고 2001년 멕시코 최대은행인 바나맥스를 인수한 것을 비롯해 씨티그룹은 공격적으로 신흥시장을 파고들고 있다.

[ 월스트리트를 넘어 글로벌 기업으로 도약한 씨티그룹의 원동력 ]

웨일은 씨티코프와 합병을 앞두고 있던 1998년 봄 '성취'라는 것에 대해 자신의 속내를 드러낸 적이 있다. "우리가 이룬 것, 어떤 기업의 인수나 어떤 달성도 이것이 끝이 아니고 미래의 한 블록을 건설한 것일 뿐이다. 우리는 늘 어느 지점에 도달하면 거기서 다시 줄을 좀더 멀리 던지고, 그곳에 도달하면 다시 던진다. 이것을 멈출 수 없다. 지금의 성취는 그 자체로 끝이 아니고 새로운 미래를 창조하기 위한 수단이다."

그 줄은 서울에도 날아와 떨어졌다. 아직도 관치금융의 유산에서 자유롭지 못한데, 세계 1급의 경쟁력을 가진 공룡과 싸워야 하는 국내 토종 은행들의 고민이 깊어지고 있다. 이 책은 상대를 제대로 아는 것이 상대를 이길 수 있는 첫걸음임을 재삼 확인시켜줄 것이다.